BOOK MARKETING 編

はじめに

プロローグ　会社が蘇るために
１　社長が会社を悪くする
２　どんな会社も衰退・倒産リスクに見舞われる
３　ダメになったときこそ、会社が大転換できる絶好のチャンス

第1章　企業を窮境に導く原因は何か

1　コンプライアンス体制の不備
（１）大企業も中小企業も、コンプライアンス問題で　衰退もしくは倒産する
（２）社長の魂なきコンプライアンス体制
（３）子会社にコンプライアンスを徹底させることは大変難しい
（４）コンプライアンス問題は継続して発生する
（５）よい職場環境はコンプライアンス遵守から
2　企業ガバナンスの不備
（１）社長の暴走を止められない
（２）社長・本部と現場間に壁があり、情報が共有できない
3　会社の見える化ができていない
（１）自社のことを正しく知らない経営者が大会社でも少なくない
（２）製造原価の見える化
4　情報伝達システムに問題のある会社
（１）悪い情報や重要な情報が社長や上層部へ上がらない
（２）国内外の子会社や関連会社から正確な情報が上がらない
（３）情報伝達の不備はコンプライアンスの問題を併発しやすい
5　投資の失敗
（１）工場投資や店舗投資の失敗
（２）Ｍ＆Ａは失敗も多い
（３）投資は、失敗がさらなる失敗を呼ぶ
6　悪しき企業風土
（１）経営理念なき会社
（２）保守的で変化を嫌う風土は問題
（３）放漫な経営意識では長続きしない
（４）売上至上主義はダメ
（５）コンプライアンス意識に欠ける企業風土
（６）社員を大切にしない会社
蘇る会社経営へのヒント①

第2章　企業の存在目的を考える

1　企業の本質について哲学する
（１）確固たる理念や哲学を持っているか
（２）理念や哲学が必要な理由
2　企業の存在目的に関する従来の考え方
（１）企業の目的は短期的利益の追求なのか
（２）従業員の幸せよりも株主や顧客を優先すべきか
3　企業の社会的位置づけ
（１）企業が世界の発展の担い手である
（２）企業はステークホルダーの運命を握っている
4　企業と従業員の幸福
（１）従業員とその家族の人生を左右する
（２）よき企業がよき従業員を抱え、安定した事業継続を可能とする
5　企業の存在目的に関する新しい考え方
（１）企業はステークホルダーすべての最大利益を追求する存在
（２）コアバリューとコンシャス・カンパニー
（３）コンシャス・キャピタリズムは、日本でも明文化されている
6　コンシャス・リーダーシップ
（１）企業にとってリーダーシップが極めて重要
（２）リーダーシップとマネジメントは別物
蘇る会社経営へのヒント②

第3章　再生への処方箋

1　コーポレートガバナンスの確立とコンプライアンスの徹底
Q１　コーポレートガバナンスとコンプライアンスは、どういう関係にありますか？
Q２　上場会社などの大会社では、指名委員会等設置会社、監査等委員会設置会社、監査役会設置会社の三形態のうち、コーポレートガバナンスを機能させるにはどの組織形態を選ぶべきですか？
Q３　社外取締役の人材難と言われていますが、他の会社との兼務社数、在任期間としてはどのくらいがよいでしょうか？　またどのような経験を持った人物が、社外取締役として適任でしょうか？
Q４　売上10億円の中小企業ですが、コーポレートガバナンスの観点から、監査役会設置会社にしています。今後会社規模が拡大し、売上が20億円、50億円、80億円と増加する場合、どのようなガバナンス形態に変えていくべきでしょうか？
Q５　海外子会社が管理できずに困っています。子会社ガバナンスを適切に機能させるには、どのようにすればよいのでしょうか？
Q６　日本では、株主による会社に対するガバナンスが欧米に比べて有効に機能していないとされています。どこに問題があるのでしょうか？
Q７　日本では、コーポレートガバナンスが期待どおりに機能せず、多くの上場会社がコンプライアンス問題を起こしていますが、コンプライアンス問題を解決する秘策はありますか？
Q８　各種ハラスメントや業法違反、各種取締法規違反など、継続的に発生するコンプライアンス問題には、どのように対処すべきでしょうか？
2　「見える化」による経営改善、現場力の強化、全員経営
Q１　見える化は、なぜ重要なのでしょうか？　見える化は深化すると言われていますが、具体的にどのようなことをするのでしょうか？
Q２　見える化が多様であり深化していくことを理解しましたが、実際に見える化を進めるには、どのような手順で進め、どのようなことに注意すべきですか？
Q３　見える化経営と全員経営は、同じでしょうか？
3　収益改善の肝は赤字の撲滅
Q１　企業は、全体として黒字であれば、一部門や一店舗が赤字でもよいのではありませんか？　弊社では、創業の事業から撤退することに対して社内で大きな抵抗があります。赤字事業ですがそれを残せませんか？
Q２　赤字の撲滅は、どのような順番で進めればよいのでしょうか？
Q３　私の会社では、予実管理を売上で行っており、営業職の人事評価も売上中心です。売上至上主義から利益主義に社員の意識を改革するための手法には、どんなものがあるのでしょうか？
Q４　１のＱ７において、利益主義からさらに適正利益を追求すべしということを述べられていますが、適正利益の追求は、他者の利益にも配慮することとなるので、自社の利益が減少し会社は苦しくなるのではないですか？　また、ステークホルダーに対する利益は、どこまで配慮すればよいのでしょうか？
4　キャッシュフローの拡大策
Q１　当社は、社債の償還、手形決済、金融機関への弁済、ボーナス資金などで、今後数カ月で資金繰りが急速に悪化する見込みです。緊急に資金を捻出する方法を教えていただけますか？
Q２　当社は、金融機関からの借入れが過多で重い金利負担は利益を圧縮し、フリーキャッシュフローも少なく借入金をなかなか減らせず、四苦八苦しております。資金繰りを中期的に大幅に改善し、借入金を減らすにはどうすればよいでしょうか？
5　投資の意思決定
Q１　海外の投資案件について、投資の可否を判断する場合どのようなことに注意すべきでしょうか？
Q２　私の会社は、東証１部に上場しています。大型の設備投資を考えておりますが、金融機関からの借入れでやるか、社債を公募してやるか、公募増資で賄うべきか、判断に迷っています。投資する際の資金調達に関する、基本的な考え方を教えていただけますか？
6　社員の熱意溢れる職場へ
Q１　最近、社員の熱意が低下し、売上も伸びず、生産性も悪化しています。企業の再生では、社員の意識改革と社員教育がキーポイントだそうですが、社員の会社への貢献意欲を高め、積極的で熱意に溢れる会社にするには、どうすればよいでしょうか？
蘇る会社経営へのヒント③

第4章　再生手続と計画の作り方

1　タカタの例に見る事業再生
（１）タカタが兆円規模の債務を抱えるまでの経緯
（２）タカタが私的整理をできなかった理由
（３）法的整理をしたタカタの結末
2　いろいろな事業再生の手法
（１）再生型私的整理の特徴と種類
（２）法的整理の特徴と種類
3　経営者責任・株主責任の観点から比較する
4　私的整理手続における「事業再生計画」の作り方
（１）窮境原因の特定と窮境原因を除去する方策
（２）計画期間
（３）計画完了期末の目標設定
（４）事業再構築のための方策
（５）資本充実のための方策
（６）資産及び負債並びに収益及び費用の見込みに関する事項
（７）資金調達に関する事項
（８）債権者の権利の変更
（９）債務の弁済に関する計画
（10）債務回収の見込み
（11）債権放棄を伴う場合は、事業再生ADRの事業再生計画では、次の４点についても記載する
（12）事業再生計画は誰が作成するか
5　経営改善の決断、事業再生の決断
（１）経営改善の決断
（２）事業再生でいくべきか、経営改善でいけるかを迷っている方
（３）なぜ事業再生を早く始めるべきか
6　経営者保証ガイドライン
蘇る会社経営へのヒント④

第6章　リーダーに求められるもの

1　経営者の志と行動で会社の将来が決まる
2　岐路において正しい選択のできる経営者をどう選び、どう育てるか
（１）ゴールドマン・サックス流人材育成
（２）理屈じゃなくて本能や勘、持っている運も見る必要がある
3　考え続け、やりきる能力が必要
（１）景色は段階的に変わる
（２）成功したければ諦めるな
4　変化を楽しむ、恐れない
（１）時代に先駆けて新しい事業を作る
（２）成功体験を捨て、健全な危機感を持続する
5　現場主義の徹底と現場力の充実強化、そして全員経営
6　経営者は誰のことを第一に考えるべきか
7　よき経営者は本質的なことを哲学し、魅力的な人間であれ
8　全従業員の能力を最大限に活用して成長する企業へ
蘇る会社経営へのヒント⑤

エピローグ