出版実績

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仕事術・ビジネススキルの本
世界のマネジャーは、成果を出すために何をしているのか?

世界のマネジャーは、成果を出すために何をしているのか?

  • 著者:井上大輔
  • 定価:1,848円(本体1,680円+税10%)
  • 発行日:2025年5月11日
  • ISBN:9784295410928
  • ページ数:312ページ
  • サイズ:188×130(mm)
  • 発行:クロスメディア・パブリッシング
  • 発売:インプレス

◎世界の一流企業で学んだマネジメントのスキル!
◎マネジメントのモヤモヤをストーリー形式で一挙に解決!
◎日常の「1オン1」「MTG」の質が驚くほど変わる!


昭和型のマネジメントはもう通用しなくなり、それでもチームとして成果を出さなければならず、部下のメンタルケアもしなければいけない。マネジメントを学ぶ機会も少なく、自己流でやるか会社のルールに沿っているが、もうどうしていいかわからない、という状態の方も少なくないのではないでしょうか。そんな苦しい時代のマネジャーの羅針盤となるのが本書です。

数々のグローバル企業でマネジャーを歴任してきた著者が、そのマネジメントスキルを体系化。
本書ではマネジメントの有効な手段として以下の5つを解説していきます。
・リレート―関係をつくる
・デリゲート―任せる
・キャリブレート―軌道修正する
・モチベート―背中を押す
・ファシリテート―チームワークをつくる

マネジメントで何をどうすればいいかがはっきりわかる、実用的なストーリーでわかりやすく学べます!
読めばマネジメントの概念が変わる一冊です。

▼ 読者アンケートより

・マネジャーになって1年が経ち、うまくいくこともあれば、そうでないこともあり、日々勉強を重ねてきました。そんな時、この本に出会いました。
物語形式で描かれた主人公の変化や心境が、自分の経験や悩みと重なるところが多く、深く共感しました。どちらかというと人を手段ではなく目的として見てしまう自分の性格に迷いを感じることもありましたが、この本を通じて「間違っていなかった」と救われた気持ちになりました。正直、ビジネス書を読みながら涙があふれるとは思ってもみませんでした。
これからは、本書で学んだスキルを日々意識して、折に触れて見返しながら、チームと共に最大限の成果を出し、より良い組織へと導いていきたいと思います。
心に刺さる素敵な本を書いてくださり、本当にありがとうございました。(30代 会社員男性)

著者紹介

井上大輔

OFFICE pianonoki代表。ニュージーランド航空、ユニリーバ、アウディでマネジャーを歴任。ヤフー株式会社 マーケティングソリューションズ統括本部 マーケティング本部長、ソフトバンク株式会社 コンシューマ事業統括 コミュニケーション本部 メディア統括部長などを経て現職。個人事業主としてマーケティングやマネジメントをテーマとした執筆・講演・企業研修などを行うほか、上場企業の執行役員としてマネジメントの実務にも現役で携わる。WASEDA NEO「早稲田マーケティングカレッジ」講師。

目次

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はじめに

 

 

 

第1章 そもそもマネジメントとは何か

「このチームは終わってる」。そうメンバーに非難された時、マネジャーはどうするべきなのか?
リーダーとマネジャーは別物
同じ材料、設備、人員でなるべく多くのハンバーガーをつくる
チームのパフォーマンス改善にはさまざまなレバーがある=マネジャーは忙しい
下位の管理職ほどマネジャーの比率が高く、上位ほどリーダーの比率が高い
マネジャーとして評価され出世した人が、リーダーになった途端無能化するワケ

 

第2章 マネジメントの全体像

メンバーにはくまなく気配りしている。それでもチームがどんよりとしているのはなぜか?
「手段の入れ物」を手段と勘違いしてはいけない
関係をつくる、任せる、軌道修正する、背中を押す、チームワークをつくる
実際の業務管理は「ルーティーン」を起点に

 

第3章 リレート:「部下と仲良くなる」のではなく「理想的な上司と部下の関係をつくる」

上司は部下と飲み会やランチに行くべきか?
「上司と部下の関係」をつくる
目指すは「理想的な」上司と部下の関係
「ルールに基づく関係」をデザインする
「慣わし」の見本は目標設定と評価の仕組み
「互恵性に基づく関係」をデザインする
「感情に基づく関係」をデザインする

 

第4章 デリゲート:「自分では手を動かさない」のではなく「任せるというアクションをする」

この人に任せて本当に大丈夫?と不安になった時、マネジャーはどうするべきか?
評価、アサイン、モニター、調整、介入
その時点で部下ができることを「評価」する
仮説として「アサイン」する
あえて機械的に「モニター」する
評価とアサインを「調整」する
トレーニング研修でメンバーのスキルを調整する
最終手段として「介入」する

 

第5章 キャリブレート:「褒めて伸ばす」だけではなくコースを外れそうな時は「軌道修正する」

メンバーの「子供のようななりふり」にどう向き合うか?
軌道修正をしてくれる人に、腹を立てる人はいない
「アサーティブな」コミュニケーションをする
感情的に伝える≠感情について伝える
フィードバックの3原則
コーチングとティーチングを使い分ける
ゴール、現状、ギャップを埋める選択肢、この先の行動計画

 

第6章 モチベート:「上司も部下も会社の機能」と割り切るのではなく「人としての強さ・弱さ」を意識する

「最近様子がおかしい」メンバーをどうケアするか?
フィードバックとハグを使い分ける
セルフエフィカシー(自己効力感)を意識する
自己効力感の低下とメンタル不調は関係している
目標はチャレンジング、かつアチーバブルに
他人のできる! をモデリング(代理経験)する

 

第7章 ファシリテート:エゴは「取り除く」のではなく「うまく活かす」

「毎回温度感の低い会議」をどうすれば活性化できる?
「チーム」と「寄り合い」の決定的な違い
一人はみんなのために、みんなは一つの勝利のために
エゴとチームの利害の調整は、全体を俯瞰するマネジャーにしかできない
目標設計、議論・合意、説明責任
全体のゴールを幹として、それを枝葉に分解していく「KPIツリー」
各メンバーの活動を全体のゴールに紐づける
目標はチーム全体で合意し、前向きな相互監視を生み出す
KPIツリーの議論は細切れにしない

 

 

エピローグ❶……西麻布の焼き鳥屋にて

エピローグ❷……小田原にて