出版実績
現在は、成果を出さなければいけないプレッシャーもありながら、若手社員の早期離職も話題になるなど、部下のメンタルケアもしなければいけない、マネジャーの苦難の時代とも言えます。 またマネジメントは体型的に学ぶ機会が少なく、自己流かその会社独自のやり方になっている側面もあります。世界に目を向けると、外資系企業には明確なマネジメントのフレームワークがあると語るのは、数々の世界的な企業でマネジャーを務めた井上さんです。本書は、世界の一流企業でマネジャーが学んでいるノウハウを井上さんが日本での企業で実践した経験も踏まえて体系化。物語形式で読みやすくなっています。
目次
「このチームは終わってる」。そうメンバーに非難された時、マネジャーはどうするべきなのか？
リーダーとマネジャーは別物
同じ材料、設備、人員でなるべく多くのハンバーガーをつくる
チームのパフォーマンス改善にはさまざまなレバーがある＝マネジャーは忙しい
下位の管理職ほどマネジャーの比率が高く、上位ほどリーダーの比率が高い
マネジャーとして評価され出世した人が、リーダーになった途端無能化するワケ
メンバーにはくまなく気配りしている。それでもチームがどんよりとしているのはなぜか？
「手段の入れ物」を手段と勘違いしてはいけない
関係をつくる、任せる、軌道修正する、背中を押す、チームワークをつくる
実際の業務管理は「ルーティーン」を起点に
上司は部下と飲み会やランチに行くべきか？
「上司と部下の関係」をつくる
目指すは「理想的な」上司と部下の関係
「ルールに基づく関係」をデザインする
「慣わし」の見本は目標設定と評価の仕組み
「互恵性に基づく関係」をデザインする
「感情に基づく関係」をデザインする
この人に任せて本当に大丈夫？と不安になった時、マネジャーはどうするべきか？
評価、アサイン、モニター、調整、介入
その時点で部下ができることを「評価」する
仮説として「アサイン」する
あえて機械的に「モニター」する
評価とアサインを「調整」する
トレーニング研修でメンバーのスキルを調整する
最終手段として「介入」する
メンバーの「子供のようななりふり」にどう向き合うか？
軌道修正をしてくれる人に、腹を立てる人はいない
「アサーティブな」コミュニケーションをする
感情的に伝える≠感情について伝える
フィードバックの3原則
コーチングとティーチングを使い分ける
ゴール、現状、ギャップを埋める選択肢、この先の行動計画
「最近様子がおかしい」メンバーをどうケアするか？
フィードバックとハグを使い分ける
セルフエフィカシー（自己効力感）を意識する
自己効力感の低下とメンタル不調は関係している
目標はチャレンジング、かつアチーバブルに
他人のできる! をモデリング（代理経験）する
「毎回温度感の低い会議」をどうすれば活性化できる？
「チーム」と「寄り合い」の決定的な違い
一人はみんなのために、みんなは一つの勝利のために
エゴとチームの利害の調整は、全体を俯瞰するマネジャーにしかできない
目標設計、議論・合意、説明責任
全体のゴールを幹として、それを枝葉に分解していく「KPIツリー」
各メンバーの活動を全体のゴールに紐づける
目標はチーム全体で合意し、前向きな相互監視を生み出す
KPIツリーの議論は細切れにしない
