出版実績
私は2014年から大手・中堅・中小企業約500社に対して
コンサルティングを行い外部講演100回以上、
研修講師400回以上という実績を積み重ねてきました。
代表を務めるストロングポイント株式会社は、
地方を中心とした中堅・中小企業の経営者を支援しています。
特に、日本の地方都市の経済を長らく支えてきた中堅・中小企業では、
近年、経営者の高齢化に伴い、事業を後継者に引き継ぐケースが急増しています。
この問題に対してのひとつの解決策を示したものが本書です。
第1章では「後継社長が体感するリアル」として、
会社を承継する前に親の会社に入った後で起こる問題。
すなわち、幹部や従業員、そして先代社長である親子間の
コミュニケーションの問題などについて解説しています。
第2章「社長が考えるべき3つのこと」では、経営者としての仕事で
どのような誤解があるのか、組織づくりにおける誤解、
そして後継者としてやるべき順序についての誤解と正しい順序の重要性を解説。
具体的な順序とノウハウを第3章〜7章にわたり解説していきます。
目次
はじめに 〜「後継社長力」をつける
1｜なぜ、後継者になったのか?
2｜経営者を本当にやりたいのか?
3｜社長のやるべき仕事は何なのか?
4｜社長になる前のイメージと社長に就任してからの誤差
1｜失敗事例のエピソード
2｜ 社長引き継ぎ前に理解しておきたい3つのポイント
①経営者の仕事とは何かをきちんと理解する
3｜ 社長引き継ぎ前に理解しておきたい3つのポイント
②放っておいても組織はつくれない
4｜ 社長引き継ぎ前に理解しておきたい3つのポイント
③やるべきことは順序が大事である
5｜必要なのは経営理念よりも存在意義
自社のカルチャーの見える化〜バスに誰を乗せるか決める〜
1｜課題 全員が自ら考えて動くことを忘れている
2｜誤解 死ぬほど働けば勝手に人望はついてくる
3｜解決策① 現状維持バイアスから解放されよう
4｜解決策② 自分のカルチャーを明文化しよう
5｜解決策③ 10年かけて幹部を全員入れ替えて構わない
人事評価制度の見直しと次世代幹部の育成〜バスの「席割り」を決める〜
1｜課題 組織づくりを阻む3つの問題
2｜誤解 古参の幹部たちに対して説得や研修を行う
3｜解決策① 人事評価制度作成の手順1〜人事評価の目的とは何か?
4｜解決策② 人事評価制度作成の手順2〜人事評価制度の正しい運用法とは?
5｜解決策③ 次世代幹部を選び、育成する
自社の5年後を引っ張る人材を採用〜バスの「空席」を埋める〜
1｜課題 将来を見据えない近視眼的な採用になってしまう
2｜誤解 DXを推進するためにDX人材が必要
3｜解決策① 後継者を中心に採用計画のプロジェクトを推進する
4｜解決策② 優秀な人材をグリップする
社員の意識を調査し、中期経営計画を策定〜バスの行き先を決める〜
1｜課題 今後の会社の向かう方向を社員が不安に思う
2｜誤解 飲みニケーションで親睦を図る
3｜解決策① 社員の意識調査を実施し、データを集める
4｜解決策② 社員の意見を取り入れた中期経営計画の作成
5｜解決策③ 中期経営計画を作るときの流れ
ビジネスモデル変革や M＆A、新規事業〜バスのサイズを拡大する〜
1｜課題 先代からのビジネスモデルが陳腐化している
2｜誤解 売上を伸ばすために大号令をかけて営業を頑張る
3｜解決策① 事業モデルを根本的に見直す
4｜解決策② 新規事業の開拓
5｜解決策③ 事業の効率的拡大のためにはM＆Aも選択肢
事例1｜ブライダル業界の抱える課題を解決した新規事業
事例2｜経営が安定していた専門商社が新規事業にもチャレンジ
事例3｜借金がある先代から事業を受け継ぎ立て直した娘婿
事例4｜すべての役員を降格して組織改革を断行
おわりに 〜「0.5歩先」を照らすコンサルティングを
