目次
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はじめに
第1章 変革を起こす
すべての企業に求められる「変革」
・変革とは何か
・変革が必要なのは「業績の悪い会社」だけではない
・成功と失敗を分けたもの
改善活動と変革活動
・「改善活動」と「変革活動」は同時に起こる
・「変革の遺伝子」とは何か
変革活動が失敗する要因とは？
・日本企業で「定期的に社長が代わる」ことの弊害
・変革活動が失敗する「6つの共通点」
企業変革の実現に向けて
・変革活動のプレイヤー
・変革の公式「Q×A=E」
・社員が自ら変革を起こす組織へ
第2章 Q ──変革活動のQualityを高める
ゴールと課題の違いを知る
・「ゴール」と「課題」は似て非なるもの
・変革の２つのタイプ
ゴールと課題は「トップ」が決める
・ボトムアップでは効果が小さい
・トップは変革活動にコミットせよ
ゴールを正しく設定する
・本質的なゴールを丁寧に考えるには？
・ゴール設定の誤り
・「ゴール」と「手段」を混同しない
・「ストレッチ目標」を立てる
課題を正しく設定する
・「取り組みたい課題」と「取り組むべき課題」
・「適切な課題のサイズ」とは？
・活動の実効性を高める
・現場の意識にしっかり落とし込むには？
数字で語る
・活動の見える化
・検討内容や活動状況は「数字」で語る
・数値は真実を探るヒントになる
・サンプル数の確保
トールゲートレビューを実施する
・「トールゲートレビュー」とは何か
・トールゲートレビューのやり方
・活動オーナー側のコミットメント
第3章 A──組織のAcceptanceを得る
ストリームリーダーを決める
・現場のエースがリーダーに向いているとは限らない
・能力よりも姿勢で評価する
ストリームリーダーの選び方
・ストリームリーダー候補の条件
・ストリームリーダーへのインタビュー
・能力不足は補い合えるストリームメンバーを決める
少人数で構成する理由
・「いないと困る人」「常に必要な人」を選ぶ
・人材選びはスピード重視
ステークホルダーを巻き込む
・最重要なのは「現場」
・ステークホルダーの3つのポジショニング
・中立層を賛同者に変える方法
ステークホルダーへの実際のアプローチ
・ステークホルダーの正しい巻き込み方
・3つの観点―「政治・論理・感情」でアプローチする
変革インパクトを評価する
・インパクト評価とは何か
・インパクト評価の進め方
・評価は継続的にアップデートする
負のインパクトを想定する
・現場の納得感を醸成するために
・負のインパクトがあっても実行に踏み切る場合
・売上につながらなくても実行すべき変革はある
変革活動を現業へ引き渡す
・引き渡すタイミング
・現場の納得を得る
・現場の反発は、キーパーソンを押さえて対応する
第4章 E ──変革のEffectivenessを生み出し続ける
「変革の流れを生み出す」とは？
・いかに変曲点をつくるか
・「平時」を「戦時」と捉える組織をつくる
・現状維持は衰退を意味する
組織のドライバーを活かす
・ポジティブなドライバーとネガティブなドライバー
・組織ドライバー活用の目的と3つのポイント
・組織ドライバー分析の2つの誤解
変革を止めない組織をつくる
・変革を根づかせる仕組み
・個別の活動を組織の変革活動へと昇華させる
・活動自体が目的化してしまうのをどう防ぐか
・活動のマンネリ化を防ぐ
「変革の基盤」をどう構築するか
・共通言語をつくる―「ステップとルール」「言葉」を定める
・共通言語が迷いをなくす
・共通言語は最初に決める
次世代リーダーを育成する
・次世代リーダーの育成プロセス
・これまでを根本から問い直すテーマが人を育てる
変革を推進するすべての人へ
・企業は、人と組織で成り立つ
・人を動かす公式「行動＝安全＋心地よさ」
おわりに
