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近年、時代の変化にともない、従来の組織形態とは一線を画した「ティール組織」という次世代の組織モデルが注目されています。ティール組織とは一体どのような組織体系なのでしょうか。
本記事ではティール組織とは何か、一体どのような組織モデルなのかという事を詳しく見ていきます。
ティール組織とは次世代の組織モデルとして、2014年にフレデリック・ラルー氏の著書『Reinventing Organizations』の中で紹介されました。
フレデリック・ラルー氏は組織変革プロジェクトに携わった末、約2年半にわたって世界中の組織を調査し、独自の視点から組織の形態に色分けを行っていきました。その中で、今までにない次世代の組織モデルを発見しました。それが「ティール組織」という概念であり、『Reinventing Organizations』に考察がつづられています。
従来の組織の考え方では、組織の成長には社長や上司のマネジメントが欠かせないとされていました。
しかし、ティール組織は上司のマネジメントなしに、全メンバー（社員）それぞれが自発的に考え、ルールや仕組みを理解・工夫し、目標達成のために協働する「一つの生命体」として進化を続けるという特徴があります。
管理職が部下を統制する「ヒエラルキー」による統率ではなく、全メンバーに同等の責任と権限を与え、平等な関係で組織を成長させる新しい組織論として注目されているのです。
ティール組織が注目を集めたきっかけは、従来の常識であった組織形態とは全く異なる内容でありながら、このティール組織を構築することで成果をあげた事例が多く現れたことが大きいでしょう。
そして、従来の組織の価値観や働き方が変わってきていることも大きな要因となっています。
働き方改革やコロナ禍によるテレワークの拡充、ITの進化などにより、従来に比べ労働環境は改善され、進化しつつあります。
このような環境の変化につれ、働く人々の価値観や働く目的も変化してきています。働くことでただお金を得るだけでなく、スキルを得たい、新しい知識を得たい、働く意義や目的をしっかりと持ちたいと考える人が増加傾向にあります。
このような人々にとって、ただ上司の命令を遂行するだけという組織は居心地が悪いでしょう。
一方でティール組織の場合、上下関係がない環境で自発的に仕事に取り組み成果を出す必要があるので、得意分野を活かしつつ、より効率的に仕事に取り組むことができます。
このような働き方の価値観の変化などから、ティール組織に注目している企業が増えてきており、この組織の在り方は、従来の組織の価値観を打開し革新的変化を起こすことが期待されているのです。
フレデリック・ラルーによると、「ティール組織」に至るまでを、5つの段階のフェーズに色分けしています。
レッド（赤）の組織は「オオカミの群れ」と比喩され、組織モデルのなかで最も原始的な形です。
圧倒的な力を持つ者が組織の支配者になり、強力な上下関係によって下の者を恐怖などの力で無理やりコントロールしていくという特徴があります。
この組織は短期的な目線で動いており、継続的な組織運営や成長を目指しているものではありません。衝動型とも言われる通り、目先の利益を追うため衝動的に動き、組織としてどのように生き抜くかという点に焦点が当たっているのです。
トップの力に依存するため、再現性がない組織モデルともいえます。
現代においては、ギャングやマフィアなどにみられる組織形態であり、治安が安定していない敵対的な環境に適しているとされています。
アンバー（琥珀）の組織は「軍隊」と比喩され、トップダウンによる指示命令系統による階層的構造（ヒエラルキー）を持つ組織です。
この組織は階級によるそれぞれの役割、ルールが厳格に定められており、その上下関係によって秩序が保たれています。
レッド組織よりも長期的な目線をもち、安定した組織運営ができますが、ルールや役割に従った行動を優先させるため、自発的な意見や新しいアイディアが生まれにくく、状況の変化に臨機応変に対応することができず、変化や競争が激しい時代には対応できないという課題をもっています。
オレンジの組織は、「機械」と比喩され、アンバー組織同様の階層的構造であるヒエラルキーは基本的にあるものの、成果を上げたメンバーは評価され昇進することができます。
このようにヒエラルキー内の流動性が付与されているため、アンバー組織に比べ柔軟に社会や環境の変化に適応する事ができ、イノベーションが起きやすくなっています。
また、この組織体系は達成型であり、組織の成果を上げることが第一になります。そのため、効率化が図られ、数値管理によるマネジメントも徹底されています。
このような環境のなかでは、成果をあげるため組織のメンバーは生存競争を強いられることになり、結果として機械のように絶えず働き続ける事が助長され、過重労働が常態化したりする恐れがあります。このような労働問題が発生する可能性が高いという面も持ち合わせています。
グリーンの組織は「家族」と比喩され、アンバー、オレンジ組織と引き続きメンバー間のヒエラルキーは残すものの、組織メンバーがより主体性を発揮し、個々の多様性が尊重されやすい組織になっています。
目標達成や成果を上げることのみが重視されるのではなく、組織に属しているメンバー個人に焦点が当てられています。
近年の働き方改革や社員のやりがいや働きやすさ、従業員満足度の向上を目指してこのような組織に進化したとも考えられます。
緑の組織のリーダーは、部下の声に耳を傾け、働きやすい環境の整備や仕事に対する動機付けなどを行います。
また、この組織においての意思決定はボトムアップで行われ、個人の多様性が尊重されるため、意見の集約から最終意思決定に時間がかかる場合があります。
トップダウン・ボトムアップについて詳しい記事はこちら↓
『トップダウン・ボトムダウンとは？どちらが重要？それぞれのメリットや注意点について詳しく解説』
ティール（青緑色）の組織は「生命体」と比喩され、ヒエラルキーによる上下関係は存在せず、全メンバーが対等な立場でありそれぞれが意思決定権をもっています。
全メンバーが組織の目的を理解し、社会的使命を果たすためにどのような行動をすればいいのか、自主的に考え成長しながら活動することが求められます。
社長や上司がいないため、指示命令系統はなくメンバーそれぞれの強みを活かした役割が流動的に振り分けられます。メンバー全員が信頼に基づき、目的実現のために組織運営を行っていくのです。
現在主流であるオレンジ組織から、進化系であるティール組織へ至るためには3つの要素が必要であるとされています。
以下ではその3つの要素を詳しく見ていきます。
セルフマネジメントは「自主経営」と訳されます。ティール組織においては、メンバー個々に平等に大きな裁量が与えられます。第三者の指示を仰ぐことなく、自らの意思で設定した目標や使命を果たすため、自身の判断で行動するセルフマネジメントが重要なのです。
このセルフマネジメントを実現するためには、従業員への権限移譲が必要です。しかし、この権限を適切に行使できるのかという不安は残ります。
これに対し、ティール組織は「助言プロセス」というルールを持っています。
このルールは、組織メンバーの誰かが何かの判断を下す前に、全ての関係者と専門家に助言を求めなければならないというものです。最終決定はもちろん本人の判断に一任されますが、第三者目線の意見を取り入れることで視野狭窄になることを防ぎます。
ホールネスとは「全体性」と訳されます。組織のメンバーそれぞれがありのままの自分で仕事ができる状態を指しています。そのためにも、多様性を認め合い、個性や才能を公平に評価されるといった環境をつくり、メンバーの心理的安全性を確保しなければなりません。
従来の組織体系において従業員は評価される立場であり、自分の良い面や「期待されている役割」を演じようとして、ありのままの自分をみせることなど考えられませんでした。
しかし、このティール組織では個人のありのままを尊重し受け入れることを重視します。
そのためにも、自分らしさがだせる環境づくりを組織でも個人でもそれぞれ行うことが求められます。
エボリューショナリーパーパスは「存在目的」と訳されます。「この組織は何のために存在するのか」という組織の存在意義をメンバー全員が理解・追及することが大切です。
そしてこの存在目的は環境の変化に応じて進化していくことが求められます。
ティール組織で最も重視されるのは売上や市場のシェアではなく、自社の「存在目的」の達成なのです。
企業の存在目的とは？パーパスブランディング（存在目的）について詳しい記事はこちら↓
『パーパス・ブランディングとは？意味や成功事例を解説』
ここまで5色の組織モデルについてお伝えしましたが、日本企業ではどの色の組織に当てはまるのでしょうか。
ここまで読んでいただいたみなさまはすぐわかるかもしれませんが、日本企業はオレンジ組織が一般的な構造であるといえるでしょう。
上記でもご説明しましたが、改めて、オレンジ組織とは、組織内にはヒエラルキーが存在し、一定の決定権を持つリーダー中心に数人のメンバーが集まり、プロジェクトごとのチームが成立します。
組織として成果を上げることが重視されており、各チームメンバーは命令に従うだけでなく、個人の能力や才能を発揮し、成果を上げるために自発的に活動することが求められます。評価されれば昇進することもできるため、柔軟性や対応力があることが特徴の組織です。
しかし、成果重視であることから、昨今、度々話題に上がる過重労働やそれによる自死や過労死などの社会問題を招いてしまいました。
これでは仕事に対するモチベーションの欠如やイノベーションを期待する事は難しいということに気付き、日本では「働き方改革」による法改正などで現状を打破しようと試みているのです。
日本でティール組織が注目を集めたのは、このような社会問題や社会の変化も起因しているでしょう。
働き方改革とは？詳しい記事はこちら↓
『働き方改革とは？いまさら聞けない働き方改革の目的やメリットについて紹介』
ビュートゾルフはオランダにある在宅介護サービスを行う非営利団体です。元々はオレンジ組織だった団体ですが、ティール組織へ進化したことで有名です。
この団体は、マネージャーがいない850のチーム（各チーム最大12名）がそれぞれ意思決定を行う独立した組織として運営されています。
各チームが独自の教育予算を設定しており、動画でのラーニングツールが導入されているなど、組織内の学習環境が充実しています。実際、団体メンバーの70％が看護資格、そして50％が学士を取得しているそうです。
また、40〜45チームに一人コーチがついており、議論に行き詰った場合などには、そのコーチが議論を補助するという仕組をとっています。ただし、コーチは直接的に問題解決をするのではなく、進行役に徹し、最終的に問題解決を行うのはメンバー自身です。
そして、多彩な機能を持つITツールの活用により、チームの誰もが顧客のタイプや状況、組織に関わるさまざまな情報を把握できるようになっています。このように全ての情報を全員で共有することにより、メンバー自身での意思決定を可能にしているのです。
現在では、1万人以上の介護士が活躍する巨大組織に成長し、以前よりも高いパフォーマンスで多くの信頼を獲得しています。
ザ・モーニング・スター・カンパニーは、アメリカにある世界最大級のトマト加工会社です。
この組織の特徴は、23チームによる自主経営を行っており、全社員がマネージャーの役割を持ち、社員は会社の資金を自由に使うことができます。意思決定には助言プロセスが条件になっています。
また、給与や報酬に関する決定権は社員がもち、報酬は合意書と成果度合いによって他社員が評価する仕組みになっています。
企業の成長に必要だと思えば、事業を個人の判断で実行できる決定権が与えられるなど、メンバー個人の主体性が重んじられています。
行動計画などの合意書も全社で共有することで、従業員の主体性やモチベーションが高い状態がキープできるような仕組みが取り入れられています。
ザ・モーニング・スター・カンパニーはこのようにティール組織を導入したことで利益が向上し、現在、アメリカでのケチャップやカットトマト缶、トマトソースなどのシェア獲得率30％を達成しています。
時代の変化に合わせて、組織体系も徐々に変化してきました。どの組織モデルが正解ということはありません。
組織改革に取り組む場合は、まず、自社の組織が成長していくためにはどのような形で組織を運営していくべきなのか、足りないもの、必要なものを把握することが重要でしょう。そのうえで、ティール組織という新しい概念も選択肢に成り得ると意識しておくことで、視野が広がるでしょう。
